Psykologisk Kapital er et begrep som blir brukt svært lite i hverdagen, men som de fleste egentlig har tanker om.

Motivasjon derimot – det snakkes det mye om. Det snakkes også mye om hvordan ansatte takler, eller ikke takler stress. Det kan fort diskuteres i hvilken grad ansatte er optimistiske, kritiske, ser muligheten til å nå mål, eller bare legger seg ned når ting butter imot. Du har sikkert reflektert over hvordan du selv er som person på disse områdene?

Det er dette, med mer, begrepet Psykologisk Kapital omfatter. Derfor er det også veldig viktig for personer og organisasjoner som ønsker å prestere på høyt nivå.

Positiv psykologi og negativitet

I 1999 introduserte Martin Seligman begrepet «positiv psykologi», i et forsøk på å flytte psykologiens fokus over fra det negative til det positive. Han la vekt på hva som får helt normale mennesker til å blomstre, fremfor å hele tiden fokusere på problemer, diagnoser og behandlingsmetoder [3].

En utfordring ved overveiende negativt fokus er at det har en tendens til å absorbere store mengder tid, energi og ressurser, slik at høyt presterende medarbeidere og grupper i stor grad blir oversett. For eksempel bruker mange organisasjoner enorme ressurser på å håndtere de dårlige prestasjonene til noen få ansatte som ikke fungerer optimalt, i stedet for å investere i å identifisere, feire og belønne de som faktisk oppnår gode prestasjoner.

Slike prosesser og rutiner kan føre til at positiviteten og optimismen «lekker ut» fra organisasjoner.
Det er flere mekanismer som kan bidra til å forklare hvorfor negativitet fort vektlegges så lett:

• Negative hendelser oppleves mer intense enn positive hendelser, fordi de oppfattes som «trusler» som må håndteres umiddelbart, noe som kan tilskrive menneskelig evolusjon.
• Frekvensen på normale positive hendelser er mer normal, så de har en tendens til å gå ubemerket hen. Negative hendelser har en tendens til å være mer uvanlige, eller uventede avvik til vår hverdag, slik at de skiller seg ut og fanger vår oppmerksomhet.
• Negative hendelser signaliserer feiltilpasning og et behov for endring. Tvert imot gir positive hendelser positiv tilbakemelding om at “alt er OK», noe som gir begrenset motivasjon for endring.
• I et hvilket som helst system kan en enkel negativ eller defekt komponent føre til at hele systemet slutter å fungere. På en annen side kan ikke en enkelt velfungerende komponent garantere optimal systemfunksjon.

Av disse grunnene har negativitet en tendens til å ha en sterkere effekt på vår informasjonsbehandling, hukommelse, selvtillit og relasjoner til andre [4].

Positiv organisasjonsatferd og Psykologisk Kapital

Positiv organisasjonsatferd forklares som studiet og anvendelsen av positivt orienterte menneskelige ferdigheter og psykologiske kapasiteter som kan måles, utvikles og effektivt styres for prestasjonsforbedring på arbeidsplassen. Håp, mestringstro, optimisme og robusthet er funnet å være de kapasitetene som best oppfyller de vitenskapsbaserte kriteriene for Positiv Organisasjonsatferd (POB) og er dermed foreslått å utgjøre dimensjonene i Psykologisk Kapital:

• Mestringstro: ha selvtillit til å ta fatt på og legge ned den nødvendige innsatsen for å gjennomføre utfordrende oppgaver.
• Optimisme: ha en positiv attribusjon til det å lykkes nå og i fremtiden.
• Håp: jobbe iherdig mot mål og, om nødvendig, endre kurs for å nå målet.
• Robusthet: stå i problemer og utfordringer, ikke gi opp, men komme sterkere tilbake for å oppnå suksess.

Selv om de fire kapasitetene har en effekt hver for seg, er de knyttet sammen og har flere likheter enn ulikheter. De fire dimensjonene er tilstander som kan utvikles, de vil variere over tid og kan øke eller minke etter situasjon og oppgaven som skal gjennomføres.

Psykologisk Kapital, trivsel og prestasjoner

Selv om fordelene positivitet gir har vært formelt anerkjent siden filosofien i oldtidens Hellas (Pygmalion effekten), har Positiv Psykologi og Psykologisk Kapital gjennom flere år høstet kritikk for manglende empiri og teoretisk fundament. I de senere årene har Psykologisk Kapital og Positiv Psykologi fått økt vitenskapelig grunnlag for si noe om sammenhengen mellom positive mentale faktorer, trivsel og prestasjoner.

En av de viktigste studiene som er publisert i denne sammenheng er en metaanalyse som omfatter 51 studier. Funnene fra denne underbygger at det er en signifikant positiv sammenheng mellom ansattes Psykologiske Kapital og arbeidsrelaterte prestasjoner, jobbtilfredshet, organisatorisk tilknytning, atferd og måloppnåelse. Tilsvarende viser analysen at det er negativt samsvar mellom Psykologisk Kapital og uønsket innstilling og atferd fra de ansatte [1]. 

Så, når vi vet dette – hvordan kan man legge til rette for at ansatte skal kunne utvikle høyere grad av Psykologisk Kapital?

Hvorfor og hvordan utvikle HÅP i organisasjoner?

Det er funnet positiv korrelasjon mellom lederes nivå av håp og lønnsomhet, samt grad av trivsel og gjennomtrekk av ansatte. Youssef and Luthans (2007) kom frem til at nivået av håp hos over 1000 ledere og ansatte, hadde positiv korrelasjon med deres prestasjoner, trivsel, arbeidsglede og lojalitet til firmaet [4].

For å utvikle håp i organisasjoner kan man blant annet:

1) Sette seg mål: Mål motiverer oss til å stå opp om morgenen og komme oss gjennom livet. Når vi vet hvor vi er og hvor vi skal, blir vi motivert til å finne en måte å komme dit på, noe som er essensielt for håp. Når målet er ute av sikte mister vi håp.
2) Sette utfordrende mål: Utfordrende mål som er vanskelige nok til å oppnå engasjement og utforskning, men som man har troen på å kunne oppnå. Målene burde være spesifikke og mulig å måle.
3) Positivt ladede mål: Det er vist at det er mer motiverende å sette seg mål ut ifra hva man ønsker å oppnå og hvor man ønsker å komme, ikke ut ifra hvor man ikke ønsker å være, som er mer negativt ladet.
4) Sette seg delmål: Det hjelper å bryte ned mål og gjøre de mer realistiske slik at man tydeligere kan se veien og muligheten for å oppnå store og kanskje overveldende mål til slutt. 
5) Mental trening: Med mental trening kan man forberede seg på situasjoner i fremtiden for å være bedre rustet når de dukker opp, slik som utfordringer og hindringer på veien mot målet.
6) Ritualer: Å etablere gode rutiner og ritualer hjelper oss å gjennomføre små ting i hverdagen som bidrar til å oppnå mål over tid uten å bruke for mye energi eller anstrengelser for å gjøre det (sette seg på autopilot).  
7) Involvering: At medarbeiderne har medbestemmelse på arbeidsplassen og kan påvirke eget arbeid og mål har positiv effekt på håp. 
8) Belønningssystemer: Å genuint anerkjenne og gi positiv feedback i forhold til målene som er satt og hva som blir gjennomført.
9) Ressurser: Det er avgjørende for å beholde håp det å kunne gjøre klare prioriteringer og sørge for at organisasjonen har nødvendige ressurser til å overkomme hindringer, og behov for endringer som skulle dukke opp.
10) Strategi: På lik linje med finansielle ressurser, bør bedrifter ta med menneskelige ressurser i strategiplaner for å legge til rette for at medarbeiderne skal bruke og utvikle sine styrker og talenter. 
11) Trening: Opplæring og trening kan utvikle håp i organisasjoner. Det er en forutsetning at deltakerne er aktive, samarbeider med kollegaer, samt utvikler generelle kompetanser og styrker som kan brukes i varierende situasjoner.

Hvorfor og hvordan utvikle MESTRINGSTRO i organisasjoner?

Menneskers mestringstro påvirker om de tenker pessimistisk eller optimistisk, på selvutviklede eller selvdestruerende måter. Selve mestringstroen påvirker hvor godt mennesker motiverer seg selv og holder ut i møte med vanskeligheter gjennom målene de har satt seg for seg selv, sine forventninger om utfallet og årsaksforklaringer for suksess og feil.

Menneskers mestringstro spiller en sentral rolle i deres selvregulering av emosjonelle tilstander. Dette påvirker kvaliteten på følelseslivet deres og deres sårbarhet for stress og depresjon. Mestringstro bidrar også til selvutvikling og endring når det gjelder valgprosesser. De med lav mestringstro er lett overbevist om at betydningen av egen innsats ikke spiller så stor rolle når de møter på hindringer, mens de med høy mestringstro finner måter å overvinne dem på.

I møte med hindringer vil de med høy mestringstro sette enda høyere mål for seg selv, og legge ned stor innsats i å oppnå disse målene. De med middels grad av mestringstro tror de kan oppnå det opprinnelige målet, holde seg til det og jobbe litt hardere; og de med lav mestringstro vil senke sine mål og redusere innsatsen [2].

Mennesker med høy grad av mestringstro skiller seg ut ved de følgende fem karakteristikkene:

• De setter høye mål for seg selv og velger selv vanskelige oppgaver.
• De er åpne for og vokser på utfordringer.
• De er til en stor grad selv-motiverte.
• De legger ned innsatsen som er nødvendig for å oppnå målene.
• De er utholdende når de møter motgang.

Disse fem karakteristikkene gjør det mulig for individer med høy grad av mestringstro å utvikle seg selv, samt gjennomføre oppgaver på en effektiv måte, selv med lite ekstern input, over lengre tid. Disse individene venter ikke på at målene skal bli satt for dem, men leter heller etter nye mål å nå.

Mestringstro er område-spesifikk, og lar seg nødvendigvis ikke overføre fra et domene til et annet. For eksempel kan du ha mestringstro når det gjelder faget ditt, men ikke dersom du må jobbe med salg.

Mestringstro kan alltid forbedres. Selv på områder der man har høy grad av generell mestringstro finnes det alltid rom for forbedring på mer spesifikt nivå.

Noe som også er viktig å ta med seg er at din mestringstro er påvirket av andre. Dine egne vurderinger påvirkes av andres tilbakemelding, og på godt og vondt kan disse tilbakemeldingene bli selvoppfyllende profetier.

Følgende fire områder er viktige å fokusere på for å utvikle mestringstro:

• Mestringsopplevelser og suksess: Bryte ned komplekse oppgaver, feire mindre seire, sette ansatte i situasjoner der sannsynligheten for suksess er høy, utvikle strekk-mål og gjennomføre trening i miljøer med liten risiko og distraksjon.
• Rollemodeller: Bygge egen mestringstro gjennom å observere andres suksess og feil, for selektiv imitasjon. Viktig med opplevd likhet av rollemodell og/eller situasjon, samt overføringsverdi tilbake til faktisk jobbhverdag. I kompliserte situasjoner kan det at rollemodeller «tenker høyt» i hvordan oppgaver løses bidra positivt. I tilfeller der det er mangel på rollemodeller, eller sammenlignbare situasjoner, er visualisering og mental trening viktig ved at det er det innbilte selvet som motiverer til endring i dagens selv, gjennom de fem kognitive prosessene: symbolisering, hensikt, observasjon, selv-regulering og refleksjon.
• Sosial anerkjennelse og positiv tilbakemelding: Empirisk forskning over de siste 20 årene gir sterk støtte til den effekten positiv feedback og sosial anerkjennelse har på ansattes prestasjon.
• Fysiologisk og psykologisk engasjement og velvære: Ens følelsesmessig tilstand, samt fysisk- og psykisk helse, kan spille inn på opplevd mestringstro [4].

Hvorfor og hvordan utvikle ROBUSTHET i organisasjoner?

Robusthet er definert som evnen til å takle motgang. Robusthet beskrives som evnen til å komme tilbake til sitt normale jeg etter motgang, konflikt og tilbakeskritt, men også at man er sterkere og bedre rustet enn før for ny motgang, konflikt og tilbakeskritt. For å forklare hva som spiller inn på og utvikler robusthet peker faglitteraturen på tre faktorer:

Robusthetens ressurser, som kan bidra til å øke fleksibilitet. Kognitive evner, temperament, kreativitet, humor, tillit, et positivt syn på livet og emosjonell stabilitet er potensielle ressurser som kan predikere positive resultater i fremtiden.

Robusthetens risikofaktorer er definert som risikofaktorer som kan føre til økt sjanse for uønskede utfall. Risikofaktorer kan være dysfunksjonelle opplevelser knyttet til misbruk av narkotika og alkohol eller traumatiske hendelser som vold. De kan også være mindre åpenbare faktorer som stress og utbrenthet. Man kan se på det å eksponere seg for risikofaktorer at man blir gradvis mer immun.

Verdier, som gir retning til vår kognisjon, følelser og handlinger. Verdiene våre kan føre til at man er villig til å stå i motgang og å ikke gi opp for å kunne oppnå det man ønsker til slutt. Nelson Mandela er brukt som eksempel, med hans tid på Robben Island, hvor han gjennom flere år med fysisk og psykisk tortur, aldri mistet troen og håpet på at alt en dag ville bli bedre.

Det er funnet en sammenheng mellom robusthet og arbeidsrelatert måloppnåelse. Utvikling av robusthet hos mennesker i organisasjoner kan deles inn i tre ulike strategier:

Ressursfokusert strategi. Denne strategien fokuserer på å utvikle de ressursene man oppfatter kan øke sannsynligheten for positivt utfall. På arbeidsplassen kan disse ressursene være menneskelig kapital (utdanning, erfaring, kunnskap og evner), sosial kapital (nettverk, sosiale forbindelser), samt de andre dimensjonene mestringstro, optimisme og håp. Menneskelig- og sosial kapital kan eksempelvis utvikles gjennom opplæringsprogrammer, kurs, team building, og prosjektarbeid med kryssfunksjonelle team.

Risikofokusert strategi. Denne strategien fokuserer mer på at risikofaktorer kan øke sannsynligheten for uønskede utfall, og å forhindre dette. Istedenfor å forsøke å unngå alle risikoer for at noe uønsket skal skje, ønskes det heller å ha en oversikt og styre disse risikoene. I lys av definisjonen på robusthet, kan en forfremmelse være en mulighet for å vokse og ta mer ansvar, men det kan også være overveldende og sees på som en høyrisikosituasjon for at flere ting kan gå galt, og med større konsekvenser. En risikoavers strategi ville vært å avslå en slik forfremmelse. En alternativ metode for å håndtere risikoen, kan være å ha fokus på å utvikle evnen til å håndtere risiko gjennom mentorveiledning og coaching, med hyppige konstruktive tilbakemeldinger. Gjennom denne typen strategi vil man kunne utvikle robusthets-egenskaper man kan ta med seg til neste utfordring, og øke sjansen for å snu det man oppfatter som negativt til noe positivt.

Prosessfokusert strategi. Den tredje strategien mobiliserer for å identifisere, velge, utvikle, ta i bruk og vedlikeholde en fornuftig miks av lærdom, for å kunne håndtere risikofaktorer. Dette gjør det mulig å overvinne og vokse gjennom motgang. Et eksempel på dette er modellen for autentisk lederskap, som fokuserer på å utvikle selvbevissthet og selvregulering, en integrert del av utviklingsprosessen for robusthet. Man kan si at det å ha den riktige kombinasjonen av ferdigheter ikke alltid er tilstrekkelig for å håndtere motgang, med mindre lederen har egenskapen til å vurdere disse ferdighetene (selvbevissthet) og å ta dem i bruk (selvregulering) [4].

Hvorfor og hvordan utvikle OPTIMISME i organisasjoner?

Optimisme er et velbrukt ord i dagligtalen, hvor det blir sett på som alt fra en flyktig følelsestilstand til en personlig egenskap. Slikt sett er optimisme et av de mest omtalte, men minst forståtte ressursene innenfor positiv psykologi. Som en del av Psykologisk Kapital forstås optimisme som noe mer enn bare det å forvente at positive ting vil hende i fremtiden. Optimisme i Psykologisk Kapital innehar en grunnleggende «global positiv forventning». Det påpekes at disse forventningene er avhengige av de årsaksforklaringer man bruker for å forstå hvorfor spesifikke ting skjer, positive eller negative, i fortid, nåtid og fremtid.

Sammenlignet med mestringstro er optimisme mer generell og mindre oppgavefokusert. En viktig innsikt er at optimister og pessimister innehar diametralt motsatte håndteringsmekanismer. Optimister prøver igjen når de møter motgang, og bruker en problemfokusert løsningsmetode når situasjonen er innenfor deres kontroll. De ser på situasjoner fra et mer positivt perspektiv, men klarer også å akseptere realitetene når situasjonen er utenfor deres kontroll. De fokuserer mindre på det negative, og mer på å legge planer for å forberede seg selv for fremtiden. De bruker ofte humor for å dempe negativitet.

Optimisme kan ses på som en stil for årsaksforklaring som tilskriver positive hendelser til personlige, permanente og vedvarende faktorer, mens negative hendelser tilskrives eksterne, flyktige og situasjonsbestemte faktorer. Basert på dette tar optimister selv hederen for positive livshendelser, mens negative hendelser sees på som noe tilfeldig, som er forårsaket av noe utenfor dem selv.

På den optimistiske siden vil positive hendelser over tid gjøre en «immun» mot hjelpeløshet. På den pessimistiske siden vil negative hendelser kunne føre til «tillært hjelpeløshet». På arbeidsplasser kan dette forklare hvorfor feedback oppfattes forskjellig av forskjellige typer ansatte. De optimistiske ansatte vil tilskrive ros til forhold innenfor dem selv, mens kritikk tilskrives forhold utenfor dem selv. På den annen side vil en pessimist tilskrive ros forhold som ligger utenfor den selv, mens de vil ta kritikk personlig, og med dette forsterke egen hjelpeløshet.

Det er tre perspektiver som kan være særlig viktig for å utvikle realistisk optimisme på arbeidsplassen:

1) Ettergivenhet for fortiden: Å vise en viss form for toleranse for fortiden, ved for eksempel å faktisk verdsette det gode arbeidet som ble gjort, evt. til tross for at det totale resultatet uteble.
2) Verdsettelse av nåtiden: Å verdsette det arbeidet som faktisk gjøres, før resultatene foreligger.
3) Mulighetssøkende for fremtiden: Se på muligheter fremover, basert på personlige, permanente og vedvarende faktorer.

Hva med andre kapasiteter?

Avslutningsvis er det også verdt å nevne at det undersøkes om det også er andre kapasiteter som kan oppfylle kriteriene for å inngå i Psykologisk Kapital. Dette gjelder for eksempel kreativitet, takknemlighet, “mindfulness”, «flow», tilgivelse, emosjonell intelligens, spiritualitet, autentisitet og mot [4].

– Mia

Kilder:

[1] Avey, J. B., Reichard, R. J., Luthans, F., & Mhatre, K. H. (2011). Meta-analysis of the impact of positive psychological capital on employee attitudes, behaviors, and performance. 22(2), 152.

[2] Bandura, A. (2012). On the functional properties of perceived self-efficacy revisited. Journal of Management, 38(1). Hentet fra https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/0149206311410606

[3] Christensen, M. (2011). Positiv psykologi og engasjement på arbeidsplassen. I P.Ø. Saksvik
(red.), Arbeids- og organisasjonspsykologi (s. 112-133). Oslo: Cappelen Damm

[4] Luthans, F., Youssef-Morgan, C. M., & Avolio, B. J. (2015). Psychological capital and beyond. Oxford: Oxford University Press. Hentet fra https://ebookcentral.proquest.com/lib/bilibrary/detail.action?docID=1913330